Tomáš Hynek nastoupil do tehdejšího FABu před 26 lety jako technik na údržbě. Dnes zodpovídá za výrobu v závodech v Rychnově, Bukurešti a Varně na úrovni regionu ASSA ABLOY East Europe Manufacturing.
Jaká je tvoje role ve struktuře vedení regionu EEM?
Zodpovídám za tři výrobní závody – v Rychnově, v Rumunsku a Bulharsku. Každá z těch firem je trochu jiná. Závod v Bukurešti je skoro stejně velký jako ten náš v Rychnově. Vyrábí zejména zadlabací zámky a jejich komponenty. V Bulharsku je to firma o sto lidech, která vyrábí cylindrické vložky a elektromechanické zámky pod značkou Mauer, a postupně tam převádíme i další výrobu. Mým úkolem je garance procesů výroby v těchto závodech, aby byly nastaveny pokud možno stejně, abychom plnili předepsaná KPI a cíle a poskytovali takovou úroveň servisu zákazníkům, jaká se od nás očekává. Většinu našich zákazníků znám už ze své práce v Rychnově. Ostatně spolupráce mezi Rychnovem a Rumunskem v oblasti sdílení efektivních řešení probíhala už před vznikem regionu EEM.
Jaké činnosti tvá práce představuje?
Za normálních okolností to znamená hodně cestování, ještě před covidem jsem trávil běžně 14 dní v měsíci na cestách mezi Rumunskem, Bulharskem a jejich zákazníky. To se teď výrazně změnilo, jsou to denní telekonference a vše potřebné sdílíme online. Samozřejmě sdílet nejde úplně všechno a trochu tím trpí osobní vztahy. Bude fajn, až to vše pomine a setkáme se zase osobně. Jinak ta práce vypadá tak, že nejdříve definujeme finanční plán roku, ve kterém jsou zohledněny podstatné ukazatele jako spotřeba materiálu, produktivita práce, variabilní náklady nebo výše zásob. Plán se potom rozpadá na jednotlivé výrobní závody v průběhu měsíců a během roku přicházejí různé výzvy. Třeba chybí materiál nebo polotovary, nebo je potřeba řešit nějakou větší poruchu. A na mně je, abych pomohl záležitost komunikovat se zákazníky nebo pomohl situaci vyřešit. Dále je mým úkolem sjednotit všechny procesy tak, aby byly pokud možno ve všech závodech stejné. Například údržba strojů má v Rychnově postupy určitým způsobem standardizované, a já mohu kolegům v Rumunsku nebo Bulharsku tyto postupy doporučit a pomoci zavést. Nebo naopak určit, které postupy bychom mohli převzít k nám do Rychnova. Na mně je nacházet tyto dobré příklady a sdílet je s ostatními. Teď v posledním roce převádíme i nějakou práci do Bulharska, kde se budou vyrábět komponenty pro Rychnov. Je potřeba více vytěžovat firmy v regionu, abychom si navzájem pomohli.
„Naším hlavním cílem je růst, to znamení realizace nových projektů a vývoj nových výrobků.“
Jaké zkušenosti z Rychnova Ti teď nejvíc pomáhají?
Cítím velkou výhodu v tom, že znám rychnovskou FABku takříkajíc odspoda. Začínal jsem tady jako technik na údržbě a přes různé procesy, jako je kvalita, projektové řízení, řízení výroby jsem se dostal až ke stávající pozici. Během své kariéry jsem poznal všechny procesy ve firmě a poznal jsem i to, že žádný problém není tak veliký, aby se nedal vyřešit. Je to hlavně o způsobu myšlení a o tom, jaké mám lidi okolo sebe. A to si myslím, že mi pomáhá nejvíc. Naučil jsem se pragmaticky definovat priority a problém si rozdělit na menší části. Poznal jsem za ty roky i hodně zákazníků, znám jejich chování, požadavky, silné a slabé stránky nebo kdy je potřeba s nimi rychle komunikovat a jak.
Musel jsi se při příchodu do nové role něco naučit?
Celý svůj profesní život jsem v rychnovské FABce a vždy jsem pracoval na projektech, které se týkaly pouze cylindrických vložek. S přechodem na tuto pozici jsem se musel naučit i věci, týkající se výroby dalších výrobků, například zadlabacích zámků, a s tím spojených procesů výroby. Například v Rychnově nemáme lisování, protože většina komponentů se vytváří obráběním, a lisované polotovary jako například klíče nakupujeme. V Rumunsku je to přesně naopak, tam 90 % komponentů vzniká lisováním a obráběné věci se většinou nakupují.
Co rozvoj lidí a technologií?
To je hodně důležitá věc. V Rychnově máme zpracovaný Strategický plán investic, který běží už čtvrtým rokem, ale přechodem na regionální úroveň se snažíme podobné aktivity rolovat i do ostatních firem. Zejména rumunská firma byla z mého pohledu výrobáka v posledních letech podinvestovaná. To se snažíme postupně měnit a již vidíme první výsledky, zákazníci se vracejí, obnovuje se důvěra a region začíná fungovat. V Rychnově právě instalujeme nové obráběcí centrum Multiswiss a linku na výrobu klíčů, které jsou právě součástí výše zmíněného Strategického plánu investic. V Bulharsku proběhly velké investice těsně před naším příchodem a technologie na obrábění i montáže jsou tam na velmi slušné úrovni. Na výrobu těles nebo bubínků dnes už používají jen CNC technologie, ale začínají s automatizací montáží a tato oblast tam jde rychle dopředu.
Co se týká organizační struktury závodů v Bukurešti a Rychnově, tak ta je hodně podobná. V Bulharsku je to pak mnohem jednodušší a více ploché, což je dáno zejména menším počtem zaměstnanců. Velmi důležité jsou pro nás jazykové dovednosti na všech úrovních, aby lidé spolu dokázali komunikovat a vzájemně se pochopit. Je potřeba lidem vysvětit, že se některé věci prostě mění, něco funguje jinak a jaké to bude mít přínosy pro firmu i pro ně. Myslím, že obecně je pro takové firmy jako je Mauer, nebo i rychnovský FAB, velice dobře, že se staly součástí koncernu, protože podmínky na trhu se rychle mění. Vidíme, že zejména v dnešní době bude stále těžší a těžší obstát v konkurenci jako sólová značka. Dnes můžeme vyrábět nejen pro místní trh, ale i dodávat ostatním značkám v rámci koncernu. To nám dává daleko větší šanci na přežití, a hlavně na budoucnost.
Komunikace – jak je to pro Tebe zajímavé téma?
To je asi jedna z oblastí, která mi přinesla větší změnu. Než jsem nastoupil do této role, tak řekněme 60 % komunikace probíhalo v češtině a zbytek byl v angličtině. Teď je to z naprosté většiny v angličtině. Druhá věc, která mě až překvapila, jak jsou v komunikaci významné rozdílnosti v národní mentalitě. Jako turista jsem si vždycky říkal, že lidé jsou všude stejní. Když teď řešíme nějaké problémy nebo přijde nějaká krizová situace, tak jak se říká, že v tísni poznáš přítele a každý národ reaguji jinak. V Bukurešti jsme museli v dubnu 2020 na několik týdnů zavřít kompletně firmu, protože hodně zaměstnanců onemocnělo covidem. Pak nebylo opravdu jednoduché lidi přesvědčit, že už je bezpečné se do práce vrátit. Tohle řešit jen po telefonu byla pro mě velká škola.
Hodila se ti někdy ruština?
Rumuni jsou jazykově vybaveni výborně. Celý management team umí anglicky a v ničem si nezadá s týmem v Rychnově. V Bulharsku je to trochu jinak. Tam jsou dva nebo tři lidé, kteří angličtinu zvládají na dobré úrovni, ale na druhou stranu to velmi rychle dohánějí. Například vedoucí kvality, kterému je přes 50 let, se naučil anglicky tak, že s námi bez problémů komunikuje, samostatně prezentuje, vede telekonference a pro mě je to úžasná zkušenost, že i v tomhle věku se angličtina dá naučit. K té ruštině se opravdu uchylujeme pouze v krajní nouzi J, zejména se hodí schopnost číst cyrilici.
„Měl jsem ohromné štěstí na lidi, které jsem ve FABu potkal.“
To je inspirativní. Jaké máte plány do budoucna?
Loňský rok byl z hospodářského hlediska velice obtížný, protože nám v souvislosti s covidem poklesly objednávky. Ale na druhou stranu je to pro nás velká zkušenost a už víme, o čem to je. Máme štěstí, že naše odvětví není oproti jiným přímo dotčené. Samozřejmě stále pociťujeme určitý pokles objednávek, ale není to tak dramatické, jako třeba jinde. Naším cílem je využívat naši sílu, sílu regionu Česko-Rumunsko-Bulharsko, tedy že nejsme tři rozdílné firmy, ale jeden celek, jehož každá část má své silné stránky, které mohou pomoci těm ostatním. Takže teď je to o unifikaci procesů, o sdílení zkušeností a dobrých příkladů, učení se navzájem a posilování dobrého jména regionu EEM směrem k zákazníkům. Naším hlavním cílem je růst, to znamená realizace nových projektů a vývoj nových výrobků. Bez růstu by bylo složitější zvyšovat konkurenceschopnost. Chceme působit jako jeden tým.
Co bys rád ještě dodal?
Jsem ve firmě skoro 27 let. Rád bych poděkoval za všechny příležitosti, které jsem tady dostal. Měl jsem ohromné štěstí na lidi, které jsem potkal, od mého prvního šéfa na údržbě až po Jana Galdu, který mě vytáhl na moji první manažerskou pozici ve kvalitě. Myslím si, že pro firmu je velice dobře, že je součástí koncernu. Můžu to říct, protože si pamatuji, jak fungovala a umím si představit, jak by asi fungovala, kdybychom byli dál samostatná firma. Asi by bylo velice těžké přežít pouze s českým nebo východoevropským trhem. To, že si firma dokázala udržet 500 lidí, jako to bylo před těmi 27 lety, je úžasné. Když se dívám na strukturu strojů, znalosti lidí a celkový vývoj, tak se mi to zdá jako něco neuvěřitelného.
Děkujeme za rozhovor.
Ptal se Martin Prorok